謙虚さはリーダーを助ける

謙虚

今日の急速に変化するビジネス環境では、CEO さえも含めて社内の誰もすべての答えを持っていないことが特に明らかです。 従業員をオフィスに復帰させることについての公の議論を見てください。 Insider によると、パンデミック中に Zoom のビデオ会議機能を使用した人なら誰でも忘れられない皮肉だが、同社の CEO、エリック・ユアンは従業員に週に 2 日オフィスに戻るよう求めたという。 Googleのサンダー・ピチャイ氏は、「ニンジン」アプローチを用いて、敷地内のホテルで市場価格を下回る料金を提供することで人々をマウンテンビューキャンパスに呼び戻す計画を支持したようだ。 ガーディアン紙によると、アマゾンは「ムチ」戦術を使って在宅勤務をしすぎる従業員を追跡し、罰則を与えているという。

人々をオフィスに戻す方法を、CEOたちさえも誰も知りません。 『リーダーシップにおける謙虚さの力、ロールモデルとしての影響力』の著者であるフランツィスカ・フランク博士によると、これはリーダーがオープンであり、他人から学ぶ姿勢を持つ必要があるほんの一例にすぎません。これは謙虚さの重要な要素の一つです。

働く世界の一部の人にとって、「謙虚なリーダー」という言葉は矛盾しているように思えます。 CEO の多くは依然として権威主義的なスタイルでリーダーシップを発揮し、階層構造に依存しています。 上司はカリスマ性やビジョンで認められ、傲慢さはソーシャルメディアで報われることがよくあります。 しかし、過去 10 年ほどにわたる研究によると、従業員を動機づけて高いパフォーマンスを発揮できるリーダーの重要な資質は謙虚さであることがわかっています。 ブリガム・ヤング大学のビジネス倫理教授であるブラッドリー・オーエンズ氏は、リーダーが謙虚であるほどランク付けされているチームのパフォーマンスが優れていることを示す研究を主導しました。 シンガポール国立大学のエイミー・ウー氏が主導した研究でも同様の結果が得られました。 パンデミック後に健康への関心が高まっていることを考えると、謙虚なリーダーシップが健康を改善することが証明されているという事実も重要です。 謙虚なリーダーシップについて多くのことが書かれていますが、私はそれについてフランク博士に意見を求めました。彼女は広範な研究を行い、最近それを本の中で既存の知識の規範に統合しており、アダム・グラントはこう述べています。リーダーシップは強さの源であり、弱さの表れではありません。」 彼女は、謙虚さは企業のエコシステム全体に利益をもたらすと要約しています。 「従業員のパフォーマンスは向上し、革新性と回復力が増し、顧客との関係が改善され、士気も向上しました。 組織はより戦略的になり、責任を負う文化を構築できます。 マネージャー自身もストレスが軽減され、チームとより良い関係を築き、より優れたリーダーシップの可能性を発揮する傾向があります。」 謙虚なリーダーでも競争力があり、野心的である可能性があることに注意してください。

では、謙虚なリーダーシップとは何でしょうか？

辞書の謙虚さの定義は、誇りに思わないこと（ケンブリッジ）と「傲慢からの自由」（メリアム・ウェブスター）に焦点を当てる傾向がありますが、現代のビジネス文献では、謙虚さの 4 つの主要な柱が概説されています。

・自分自身の長所と短所の認識

・向上心と学習意欲があること

-他人の長所と貢献への感謝

- 大きな全体の中では小さくて簡単に置き換えられる部分であるため、自分の利益を超えた目標に焦点を当てます。

謙虚なリーダーはたくさんいますか？フランク博士は、過去 3 年間に 3,500 人を超えるマネージャーを対象に調査を実施しました。 彼女は、従業員の 95 パーセント以上が謙虚なリーダーを望んでおり、マネージャーの 97 パーセント以上が謙虚なリーダーになることを望んでいることを明らかにしました。 しかし彼女は、危険なギャップがあると指摘しています。世界中のマネージャーの 80% がすでに自分自身を謙虚であると考えていますが、そう考えている従業員はわずか 36% にすぎません。

どうすればギャップを埋めることができるでしょうか？ほとんどの従業員は謙虚なリーダーを望んでいますが、自分にはそのようなリーダーがいるとは考えておらず、大多数のマネージャーは自分がすでにリーダーであると信じているため、何をすべきでしょうか? フランク博士によれば、良いニュースは、謙虚さは学ぶことができるということです。 彼女は謙虚なリーダーになるための 4 つのステップを概説しました。

1. 自分の長所と短所を確実に理解し、それを示す練習をする